編者按：在全球貨代行業(yè)經(jīng)歷從瘋狂到理性的劇烈波動中，一家企業(yè)的獨特定力才能被真正看到——在風(fēng)口克制，在低谷進擊。這種看似矛盾的戰(zhàn)略背后，是其理性的經(jīng)營哲學(xué)：用“穩(wěn)”沉淀長期價值，用“準”捕捉戰(zhàn)略機遇。

本期賽爾企業(yè)文化研究院（下稱文研院）專訪集團生態(tài)公司——環(huán)宇港通總經(jīng)理王世清，看到一家外貿(mào)貨代企業(yè)如何在狂熱與理性之間把握節(jié)奏，在生態(tài)合作與獨立運營中尋找平衡，進而實現(xiàn)高質(zhì)量成長的現(xiàn)實路徑。

當(dāng)2021年全行業(yè)陷入擴張狂熱時，環(huán)宇嚴守人效紅線；當(dāng)2023年市場回調(diào)時，反而逆勢增員——這絕非簡單的反向操作，而是基于對行業(yè)本質(zhì)的深刻認知：貨代業(yè)的核心競爭力不在規(guī)模，而在人效與生態(tài)。從賽爾生態(tài)的協(xié)同賦能，到非標(biāo)服務(wù)的錯位競爭，再到如今數(shù)字化與全球化的梯度布局，環(huán)宇始終在踐行他們的商業(yè)洞見：在這個行業(yè)，活得久比跑得快更重要，而要想活得久，就必須構(gòu)建“共生型”競爭力。

一、潮汐中的定力：要人才，更要扎根者

文研院：2021年以來，全球海運市場經(jīng)歷了從“極端繁榮”到“理性回調(diào)”的劇烈波動，環(huán)宇在其中的經(jīng)歷和感受是什么樣的？

王世清：2021年的海運市場像一場突如其來的颶風(fēng)——運價瘋漲，貨柜難求，整個行業(yè)都在搶灘擴編，爭奪市場份額。環(huán)宇內(nèi)部雖也曾多次研討擴編可能，但最終我們明確選擇了“不擴張”。這并非保守，而是基于對行業(yè)周期的清醒認知：沖高必會回落，短期紅利難以轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的競爭力。我們堅持精兵戰(zhàn)略，長期將團隊規(guī)模控制在六十人以內(nèi)，追求的是人均效能的極致化，而非人數(shù)的虛高。這些年發(fā)現(xiàn)周邊曾經(jīng)一起做企業(yè)的都陸續(xù)退出了市場，企業(yè)的生存與發(fā)展，本質(zhì)上取決于是否具備“穩(wěn)健”的基因。我們要像樹一樣向下扎根，而非浮萍般隨波逐流。

而到2023年行業(yè)進入理性回調(diào)期，多家企業(yè)開始縮減團隊，我們又做出了一個看似“逆勢”的決策——適度擴編。這一決策基于兩點判斷：第一，業(yè)務(wù)已逐步實現(xiàn)“軟著陸”，從長期發(fā)展角度看，必須為下一輪周期儲備新生力量；第二，經(jīng)過波動洗禮，留下的核心骨干已成長至具備帶教能力的階段，此時引入新人，更利于實現(xiàn)“精兵培養(yǎng)精兵”的人才梯隊建設(shè)。我們不為追逐規(guī)模，而是要剝離市場浮華，沉淀真正能夠扎根業(yè)務(wù)、深度服務(wù)的人才精華。

貨代行業(yè)的潮起潮落，高峰期時，拼的是定力；低谷期時，拼的是底蘊。我們始終相信，好的人才是選出來的，也是養(yǎng)出來的。市場可以大起大落，但真正的人才不會輕易貶值，企業(yè)需要的不僅是“人才”，更是“能扎根、能深入市場”的精英。

逆周期操作的背后，是環(huán)宇一貫的經(jīng)營哲學(xué)：拒絕被短期波動擾亂節(jié)奏，一切戰(zhàn)略圍繞長期價值展開。正因為敢于在熱潮中克制、在低潮中播種，我們才得以在行業(yè)起伏中持續(xù)保持敏捷與韌性。

二、選擇賽爾：在這塊土壤里，找到一群人生長的姿態(tài)

文研院：在職業(yè)選擇的關(guān)鍵時刻，賽爾最吸引您加入的核心特質(zhì)是什么？成為賽爾的生態(tài)圈企業(yè)后，環(huán)宇又從賽爾生態(tài)中獲得了哪些獨特優(yōu)勢？

王世清：大學(xué)畢業(yè)后，我來到寧波從事過短暫的外貿(mào)工作，2003年加入一家港資貨代初創(chuàng)公司，從基層扎根十多年。當(dāng)再次選擇職業(yè)發(fā)展機會的時候，也收到了多家外貿(mào)貨代拋出的橄欖枝，但我最終選擇在2014年加入賽爾創(chuàng)立環(huán)宇港通。這種職業(yè)選擇看似偶然，實則必然，隱隱呼應(yīng)著我渴望聯(lián)結(jié)，向上成長以及帶領(lǐng)更多人創(chuàng)造財富的性格底色。

對我來說，賽爾最核心的吸引力在于它提供了一個真正注重長期職業(yè)成長與組織包容性的平臺。這不僅體現(xiàn)在其科學(xué)的容錯機制上，比如我也曾因堅持與某一客戶合作導(dǎo)致?lián)p失，但集團在明確風(fēng)險提示后仍給予決策空間，事后也未施加懲罰，這種包容文化極大增強了管理者的擔(dān)當(dāng)勇氣；更在于它強調(diào)“成就共享”的競爭理念，推動形成了一支高度自驅(qū)、甘于奮斗的核心團隊。在我看來，找到一批愿意吃苦、能力互補、互相依存的伙伴，遠比個人英雄主義更重要。也正是基于這一認知，我從第二年起就主動轉(zhuǎn)型，不再直接從事業(yè)務(wù)操作，轉(zhuǎn)而聚焦市場開拓與組織架構(gòu)設(shè)計，推動環(huán)宇從依靠個人到依靠系統(tǒng)能力的轉(zhuǎn)變。

而賽爾給予的遠不止個人成長的空間，更是一種“入局”的能力。作為生態(tài)圈企業(yè)，環(huán)宇在拓展業(yè)務(wù)時擁有了更清晰的方向、更堅實的品牌背書。通過賽爾集團的外貿(mào)生態(tài)圈，上游供應(yīng)商、下游客戶甚至同行友商，都成為環(huán)宇業(yè)務(wù)的潛在伙伴。賽爾集團的行業(yè)影響力為我們打開了優(yōu)質(zhì)客戶的大門。目前，集團關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)占比已近20%，這種資源協(xié)同，是獨立創(chuàng)業(yè)難以企及的。而更珍貴的是，賽爾的外貿(mào)生態(tài)圈讓我從單打獨斗的“局外人”，蛻變?yōu)橘Y源整合的“入局者”。

有時回想，職業(yè)發(fā)展的分野往往在于生態(tài)。賽爾給的不僅是職業(yè)發(fā)展平臺，更是一套讓個人與組織相互成就的“生長邏輯”。在這個磁場里，努力會變成團隊的托舉，創(chuàng)新會化為集體的智慧。而最大的幸運，莫過于——你的未來，始終與一群優(yōu)秀的人同頻共振。

三、數(shù)字化浪潮下的生存法則

文研院：面對行業(yè)數(shù)字化浪潮，環(huán)宇如何平衡技術(shù)創(chuàng)新與業(yè)務(wù)實效？在數(shù)字化應(yīng)用方面有哪些具體落地策略？

王世清：有注意到匯豐銀行的預(yù)測，到2025年，全球貨代行業(yè)的數(shù)字化滲透率將從35%提升至60%，并在2030年進一步深化。這一趨勢意味著，未來的競爭不僅是價格與資源的比拼，更是數(shù)據(jù)洞察與智能決策能力的較量。

在這一背景下，能否積極擁抱數(shù)字化，已成為企業(yè)能否在新周期中實現(xiàn)加速增長或彎道超車的關(guān)鍵。基于這一判斷，我們始終在信息技術(shù)與數(shù)字化應(yīng)用層面保持高敏銳度和系統(tǒng)性投入。例如，我們較早聯(lián)合集團信息技術(shù)部，啟動了半自動化操作系統(tǒng)的研發(fā)與試點項目，并重點布局人工智能與系統(tǒng)能力建設(shè)，致力于通過技術(shù)手段重塑獲客、服務(wù)和運營的全流程。

具體來說，在獲客環(huán)節(jié)，通過AI分析外貿(mào)企業(yè)需求，精準匹配物流方案；在服務(wù)端，利用自動化系統(tǒng)減少人工操作誤差，提升全鏈路可視性。我們堅持的策略是“實用先行”——不盲目追求技術(shù)噱頭，而是聚焦AI如何真正解決行業(yè)痛點。

數(shù)字化建設(shè)不是選擇題，而是必答題。環(huán)宇追求以業(yè)務(wù)需求牽引技術(shù)投入，用可落地的智能工具，在行業(yè)變革中保持獨特競爭力。

四、全球視野與區(qū)域深耕：環(huán)宇的漸進式國際化路徑

文研院：很多企業(yè)考慮在“全球化網(wǎng)絡(luò)”與“區(qū)域化深耕”間選擇戰(zhàn)場，環(huán)宇結(jié)合自身的定位和未來發(fā)展戰(zhàn)略，會做什么樣的選擇？

王世清：在全球化和區(qū)域化的戰(zhàn)略選擇上，環(huán)宇始終秉持一個原則：“不是非此即彼，而是因時制宜”。市場沒有絕對的好壞，只有適合企業(yè)當(dāng)前戰(zhàn)略階段的選擇。未來3-5年，環(huán)宇將采取“亞洲先行，穩(wěn)健出海”的策略，優(yōu)先布局國內(nèi)市場，穩(wěn)步推進亞洲市場，因時因地拓展全球市場。

這一選擇基于雙重考量：一方面，市場無邊界，但企業(yè)的能力有半徑，全球化不是目的，而是能力的自然延伸——我們堅持“先做強再做大”的發(fā)展邏輯，只有在寧波大本營夯實人才隊伍和運營體系后，全球拓展才有機會水到渠成。另一方面，我們近期也在推進中亞和西亞市場的布局，西亞的貨幣與美元和石油掛鉤，匯率穩(wěn)定，能夠降低金融波動的風(fēng)險；同時，這些市場正處于從資源依賴到創(chuàng)新服務(wù)驅(qū)動的機構(gòu)性轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期，機會與挑戰(zhàn)并存；此外周邊地緣政治動蕩帶來的充沛的勞動力資源，給落子布局都提供了良好的基礎(chǔ)條件。

當(dāng)然更核心的考量在于，我們不僅僅是在“進入”一個市場，而是在“融入”一個市場——真正的國際化，不是插旗占地，而是在當(dāng)?shù)貎r值鏈中扎根，讓人才、服務(wù)、響應(yīng)都具備本地化的生命力。

在商業(yè)的本質(zhì)日益回歸長期主義的今天，環(huán)宇所選擇的全球化路徑，一定是符合自身發(fā)展定位和實際的，我們不會去盲目追求擴張最快，而是以刻在企業(yè)基因中的“行穩(wěn)致遠”持續(xù)贏得未來。真正的市場擴張應(yīng)建立在核心能力基本成熟的基礎(chǔ)之上——唯有如此，國際化才是順勢而為、水到渠成的結(jié)果。

環(huán)宇的戰(zhàn)略目標(biāo)，是力爭將每一個新進市場打造為“另一個寧波”——一個人才本地化、服務(wù)定制化、響應(yīng)敏捷化的新支點。

五、共生法則：在紅海市場中尋找非零和博弈

文研院：當(dāng)賽爾生態(tài)圈的新伙伴向您請教行業(yè)的生存之道的時候，您會分享哪些從環(huán)宇生存過程中萃取出來的"非競爭性法則“？

王世清：早年入行且人生困頓的時候，我讀到過一本書《總裁的智慧》并受益匪淺，時至今日仍在不斷體悟和踐行其中的商業(yè)智慧和生存洞見。真正的生存法則，往往存在于競爭視野之外。

第一個法則，重新定義‘戰(zhàn)場’。不是死盯存量市場里你爭我奪的份額，而是關(guān)注需要你產(chǎn)品和服務(wù)的人群，你能有效觸達和覆蓋多少，這是非常重要的關(guān)鍵指標(biāo)。這也意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)將資源和精力集中于核心用戶畫像的精準識別與高效連接，構(gòu)建可持續(xù)的響應(yīng)體系，而非盲目拓展所謂“廣譜市場”。

第二個法則，極致的需求匹配比任何營銷更有力量。在產(chǎn)品與服務(wù)高度同質(zhì)化的當(dāng)下，真正形成壁壘的并非技術(shù)或資本，而是對用戶場景的深度理解與精準交付。比如環(huán)宇專注非標(biāo)定制化服務(wù)，通過解決客戶每一個真實而微小的痛點來避開同質(zhì)化競爭；專注非常規(guī)集裝箱服務(wù)、冷凍柜服務(wù)、危化品服務(wù)等領(lǐng)域的操作能力，雖然準入門檻高、操作難度和復(fù)雜性大，但一旦沉下心耐住性子持續(xù)深耕，就能打造自己的“尖刀優(yōu)勢”，比任何短期市場行為都更具長期競爭力。

第三個法則，企業(yè)必須具備‘雙態(tài)能力’。高峰時堅定引領(lǐng)行業(yè)方向，敢于定義標(biāo)準；低谷時穩(wěn)健調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制風(fēng)險，甚至在逆勢中實現(xiàn)組織能力的戰(zhàn)略性沉淀。這種動態(tài)平衡的運營韌性，是現(xiàn)代企業(yè)穿越周期的重要支撐。

最終衡量企業(yè)成功與否的，并非起點手牌的好壞，而是你是否具備一套清晰堅定的‘出牌系統(tǒng)’——包括用戶戰(zhàn)略、匹配效率與組織韌性。

在非競爭的生存哲學(xué)中，對手從來只有自己。

寧波環(huán)宇港通國際貨運代理有限公司

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